SEIS SIGMA, MEJORA CONTINUA,JUSTO A TIEMPO(GRUPO7)

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Núcleo Palo Verde.

Cátedra: Calidad y Productividad

Facilitador: Yelitze Quintero

Sección E2

UNIDAD 7

Trabajo basado en el desarrollo de los temas: Seis Sigma, Mejora Continua (KAIZEN) y Justo a Tiempo

Participantes:

Fernández Ruddy

García Luen

Rattia Alejandro

Villamizar Neyla

Caracas, Febrero 2011

Índice

Introducción                                                                                                             

Desarrollo:                                                                                                                

            Seis Sigma:                                                                                                   

                        Definición                                                                                                 

                        Antecedentes                                                                                    

                        Pioneros                                                                                            

                        Etapas                                                                                               

 Mejora Continua:                                                                                                    

                        Etimología                                                                                        

                        Definición                                                                                       

                        Principios                                                                                          

                        Puesta en marcha                                                                            

                        Meta estratégica                                                                                

                        Esencia                                                                                              

                        Recursos Financieros                                                                        14                               Auditoria                                                                                            

Justo a Tiempo:                                                                                                        

                        Definición                                                                                         

                        Elementos internos y externos                                                          16                               Beneficios y Limitaciones                                                                     

                        Pasos                                                                                                 

                        Pilares                                                                                               

Conclusión                                                                                                             

Referencias Bibliográficas                                                                                       

INDRODUCCION

La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que abarcan los temas  Seis Sigma, Mejora Continua (KAIZEN) y Justo a Tiempo

Los cuales  se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, ( proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía en los que ellos se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones podemos mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, estas  aplicación requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,

maquinaria, capacitaciones, etc

 

                                                   SEIS SIGMA (SIX SIGMA)

            Es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta del six sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de oportunidades, entendiendo como defecto, cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

            Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades (casi cero defectos) es una meta sumamente ambiciosa si se considera que normalmente en un proceso, el porcentaje de defectos es cercano al 10% (aproximadamente 100.000).

            La letra griega sigma (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviación estándar, mientras más alto sea el sigma y consecuentemente menor la desviación, el proceso es mejor, más preciso y menos variable.

Antecedentes:

            Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial, especialmente pueden considerarse precursoras directas:

• Total Quality Management (TQM) ó Sistema de Calidad Total, y
• Stadistical Process Control (SPC) ó Control Estadístico de Procesos.

Pioneros:

            Fue iniciado en Motorota en el año 1982 por el Ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, la cual fue mejorada y popularizada posteriormente por General Electric.

            El costo en entrenamiento de una persona en six sigma se compensa ampliamente con los beneficios que se obtienen a futuro. Motorota asegura haber ahorrado $17 mil millones desde su implementación por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método, entre las que se cuentan 3M, Sony, British Airways, Kodak y Exxon.

Situación Actual:

            Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación exclusivamente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque se originó en empresas de corte industrial, su metodología hoy se aplica con éxito en el sector servicios.

Proceso:

El proceso six sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas:

• Definir: se identifican los posibles proyectos que deben ser previamente evaluados por la dirección para evitar el inadecuado uso de los recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y escoge el equipo más adecuado para ejecutarlo. Esta fase debe responder a los siguientes planteamientos:

1.      ¿Qué procesos existen en el área?

2.      ¿De cuáles es usted responsable?

3.      ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

4.      ¿Qué personas interactúan en el proceso directa e indirectamente?

5.      ¿Quiénes podrían ser parte del equipo para cambiar el proceso?

6.       ¿Se tiene información del proceso?

7.      ¿Qué tipo de información tiene? y,

8.      ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

• Medir: consiste en caracterizar el proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto y los parámetros que afectan el funcionamiento del proceso y las características. A partir de ahí se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Esta fase obedece también a las siguientes interrogantes:

1.      ¿Sabe quiénes son sus clientes?

2.      ¿Conoce sus necesidades?

3.      ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

4.      ¿Cómo se desarrolla el proceso?

5.      ¿Cuáles son sus pasos?

6.      ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

7.      ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con la necesidad del cliente?

8.      ¿Por qué son esos parámetros?

9.      ¿Cómo obtiene la información?

10.  ¿Qué grado de exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

• Analizar: en esta fase el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos, se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los puntos críticos de entrada que afectan los resultados del proceso. Aquí se da respuesta a lo siguiente:

1.      ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

2.      ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?

3.      ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

4.      ¿Cómo los definió?

5.      ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?

6.      ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

7.      De esas fuentes que controla, ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?

8.      ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

• Mejorar: el equipo determina la relación causa efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último determina el rango operacional de los parámetros de entrada del proceso. Esta fase debe responder a las siguientes interrogantes:

1.      ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿Cuáles fuentes?

2.      ¿Quién es el proveedor? y,

3.      ¿Qué está haciendo para monitorearlo?

4.      ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?

5.      ¿Interactúan las variables críticas?

6.      ¿Cómo lo definió?

7.      ¿Qué ajustes a las variables es necesario hacer para optimizar el proceso?

8.      ¿Cómo los definió?

• Controlar: consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En esta fase se da respuesta a lo siguiente:

1.      ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

2.      ¿Cómo lo definió?

3.      ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

4.      ¿Cómo lo define?

5.      ¿Cómo mantiene los cambios?

6.      ¿Cómo monitorea los procesos?

7.      ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

8.      ¿Cómo lo está documentando?

Resultados

            Conceptualmente, los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y también, el ahorro de costos que deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

Etimología:

            Los caracteres originales para esta palabra son 改善 (pronunciado kaizen en japonés; gǎishàn en chino), donde:

• 改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.
• 善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.

'Beneficioso' está más relacionado con el Taoísmo o con la filosofía budista, que da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales, en otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra.

Kaizen (改善, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto, este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción de Toyota, empresa de origen japonés fabricante de vehículos.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del mismo.

Mejora Continua:

Es una filosofía de trabajo y de vida que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización y la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados, en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como sistema gerencial global, provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años". Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización que no apunte a la mejora contínua.

Principios de la mejora contínua:

1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.
2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.
3. Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario.
4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.
5. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

El Kaizen en acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente el performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento, consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1.      Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar.

2.      Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada.

3.      Compromiso de los altos niveles gerenciales.

4.      Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.

5.      Mejoramiento contínuo de todos los productos y procesos, internos y externos.

6.      Constancia de los objetivos y una visión compartida. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él.

7.      El cliente manda, es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.

8.      La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo.

9.      La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal.

10.  Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

11.  Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

En las empresas japonesas, el esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, usando para ello varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es lograr el nivel óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Por mencionar sólo algunos de los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad tenemos:

1.      Orientación al cliente

2.      Control Total de Calidad

3.      Círculos de Control de Calidad

4.      Mejoramiento de la calidad

5.      Mejoramiento de la Productividad

6.      Herramientas de gestión de calidad

7.      Seis Sigma

8.      Cuadro de Mando Integral

Entre éstas herramientas y métodos se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor.

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De esta manera, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

Kaizen y los recursos financieros

            A una empresa no le basta con diseñar productos que cubran los deseos y necesidades de los clientes, además deben producirse al menor costo, con la mejor calidad, variedad y tiempos de entrega. Pero diseñar un buen producto o servicio y producirlo no basta, es necesario venderlo y en el sistema just in time ello cobra gran importancia porque serán las ventas las que motoricen el proceso productivo. Ahora bien de nada habrá servido llegar a este punto sin un proceso de cobro eficiente y un margen de liquidez que permita a la empresa funcionar sin altibajos. Es por ello que el control de los índices financieros resulta crítico no sólo para la mayor rentabilidad de las operaciones sino para su propia supervivencia.

            La visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera en que las actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es imperiosa, por ello es fundamental la participación del encargado financiero de la empresa en todas las decisiones que de diferentes formas afecten los niveles de rentabilidad, solvencia y liquidez. Es aquí donde se ve la importancia de la planificación estratégica resulta crítico a la hora de eliminar los despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.

 Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen

            La distinta concepción en la dirección del personal por sus aspectos participativos y la confianza en el ser humano, la necesidad de eliminar controles por el hecho de ser actividades sin valor agregado, la necesidad de evitar inspeccionar los insumos provenientes de los proveedores para reducir costes, aún más, estos insumos son entregados directamente por el proveedor a las células de producción antes de su utilización (entrega justo a tiempo), la necesidad de eliminar los trámites burocráticos, son algunos pero no todos los aspectos que llevan a replantear las tareas de los auditores internos y los sistemas de control interno dentro de la empresa.

            Si bien deberán llevarse a cabo relevos y evaluaciones del control interno a los efectos de evitar la fuga de recursos, la óptica y la perspectiva desde la cual serán realizadas estas ha cambiado o tendrá que cambiar en gran forma.

            Si tenemos en cuenta que para la moderna concepción de la empresa, dos de sus principales activos son los clientes y los empleados, cuidar de la calidad de los productos y servicios y de los niveles de satisfacción, será fundamental. En tanto que la rotación de los empleados, sus niveles de capacitación (en una economía que tiende a ser cada día más redituable para las empresas con importantes capitales de conocimientos), los niveles de sugerencias individuales y grupales y su participación en los Círculos de Calidad, será clave para lograr mejorar de forma continua los niveles de calidad, productividad y costos entre otros.

            Se hace imperioso para la Auditoría Interna verificar el correcto funcionamiento de los sistemas de información a los efectos de que los CEP provean de información correcta en tiempo y forma, de igual manera deberá participar de la tarea de rastrillaje en busca de ineficiencias e ineficacias en los procesos internos de la empresa. De poco servirá que todas las labores sean correctamente realizadas en calidad y productividad, si un descuido en materia impositiva, bien sea por errores de cálculo o por defectos de carácter formal pueden llegar a perjudicar económicamente a la compañía.

            La Auditoría Interna deberá no sólo verificar la correcta información que brindan los diversos sistemas entre los cuales se encuentra el Control Estadístico de Procesos y Gestión, sino también crear sus propios indicadores a los efectos de su utilización en los CEP para realizar seguimientos de la normalidad en el andar de la empresa evitando con ello posibles fraudes internos o externos.

JUSTO A TIEMPO (JAT):

            Justo a Tiempo (del inglés Just in Time), es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión y pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”.

La metodología Justo a Tiempo es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración y entrega de productos terminados. Su filosofía tiene como objetivo principal lograr un proceso contínuo sin interrupciones en el proceso de producción.

Para alcanzar este objetivo se contempla la minimización del tiempo total necesario que va desde el inicio de la fabricación hasta la facturación del producto terminado. Partiendo del propósito de optimizar la producción, mediante la minimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la optimización y tamaño de los lotes de producción.

Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en la producción, lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que causa desviación, otra de las ventajas que ofrece el sistema es que puede reducir inventario, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y servicios.

La filosofía JAT consta de uno elementos o principios básicos sobre la manera correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes que conducen a una fabricación eficiente y productiva, estos elementos son:

1. Elementos internos:
• El JAT en sí mismo: La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura, utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados
• Calidad en la fuente: Producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio en el proceso de producción.
2. Elementos relacionados con la ingeniería de producción:
• Carga fabril uniforme: La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con qué? la respuesta viene dada en que el concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo”, que se refiere al ritmo de producción, y la otra es la "carga nivelada”, que se refiere a la frecuencia de producción".
• Operaciones coincidentes: Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología.
• Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas: Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT. A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un proceso especifico: "Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos”.
• Sistemas de Halar: es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite.
3. Elementos Externos:

·         Compras justos a tiempo (JAT): Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la empresa misma.

Beneficios de JAT:

·         Reducción en tiempo de producción.

·         Aumento de producción.

·         Reducción en costo de la calidad.

·         Reducción en previos de material comprado.

·         Reducción de inventarios.

·         Reducción del tiempo de aislamiento.

Limitaciones de JAT:

·         Diferencias de culturas.

·         Acercamiento tradicional.

·         Diferencia de autonomía individual.

·         Pérdida de autonomía de equipo.

·         El éxito de JAT es variado de industria a industria.

·         Resistencia al cambio.

¿Necesitas introducir JAT en tu empresa?

A continuación se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JIT en tu empresa:

Las fases introductorias de JAT involucran 5 pasos.

Paso 1. Revolución de Conocimiento.

Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía JAT. Hay 10 principios para mejorar:

1. Retirar conceptos de la tradición vieja.

2.   Asumir el nuevo método con el cual se trabajará.

3.   Ninguna excusa se acepta.

4.  No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos defectos son aceptables.

5.   Los errores deben ser corregidos inmediatamente.

6.   No gastar dinero en mejora.

7.   Use su cabeza para resolver los problemas.

8.   Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión.

9.  La información que surge de varias personas es mejor, “Dos cabezas piensan mejor que una”.

10. Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo que mejorar, nunca se debe de conformar.

El punto principal aquí es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

Paso 2. 5S’s para mejora de la estación de trabajo

La 5S’s son:

• Seiri - Separar / seleccionar
• Seiton - Organizar
• Seiso - Limpiar
• Siketsu - Estandarizar
• Shitsuke - Disciplina / hábito

Estas 5S’s deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y ésta debe ser parte de un programa de mejora total.

 Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario.

• Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar áreas de almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden.
• Seiso - la Limpieza, significa tener un área de trabajo limpia, equipo, etc.
• Siketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas.
• Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hábito.

Paso 3. Flujo de fabricación:

• Se deben de colocar las máquinas en sucesión.
• Fabricación Celular.
• Produzca un pedazo en un momento.
• Obreros entrenados y multiexperimentados.
• Siga el tiempo de ciclo.
• Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando.
• Usar máquinas pequeñas y especializadas.

Paso 4.  Manejo de multiprocesos

Algunos puntos que deben ser conscientes:

• Hacer un uso eficiente de la célula de Manufactura en forma de U.
• Los obreros Mult.-experimentados.

 Paso 5.  Operaciones estándares

Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir costos a través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y máquinas.

La base de las operaciones estándares son:

• El tiempo de ciclo significa cuánto tiempo tomaría llevar a cabo parte toda la manera a través de la célula. Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado.

La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesitó / Días Trabajados por mes

Tiempo de Ciclo: horas de trabajo por día /cantidad diaria requerida

• La sucesión de trabajo
• La acción-en-mano normal
• Usar mapas de funcionamiento

Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el Justo a tiempo en su empresa

Para conseguir una buena aplicación del JAT han de recorrerse cinco fases:

1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras empresas.
2. Educación de todos los partícipes en el proceso, empezando por los propios suministradores, sin olvidar el último extremo de la cadena: el valor para los clientes.
3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.
4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relación muy especial que se mantiene con los suministradores.
5. Ampliar la relación proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una misma empresa.

Los elementos de JAT

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con “ceros defectos”. 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.

LOS 7 PILARES DEL JAT

1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero.
2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio.
3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.
4. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas.
5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JAT considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.
6. La sobreproducción = ineficiencia. Aquí existen otros principios como son la calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc.
7.  No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.

Podemos decir que el programa JAT tiene como idea:

• Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la venta.
• Suministrar los sub-montajes justo a tiempo para hacer los artículos terminados.
• Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los sub-montajes
• Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.

Todas las mejoras que incluye el sistema JAT, se pueden englobar en la teoría de los 5 ceros:

• Cero tiempo al mercado.
• Cero defectos en los productos.
• Cero pérdidas de tiempo.
• Cero papel de trabajo.
• Cero stock.

Relación entre JAT y calidad:

Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JAT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total (TQM). En los sistemas JAT se controla la calidad desde la fuente, por que los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad.

Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es aumentada por el uso de JAT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales más óptimos.

Relación entre el JAT y el mantenimiento:

El sistema JAT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento industrial. Para poder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TQM), es necesario contar con herramientas como las 5S’s, Kanban, y Justo a Tiempo.

Almacenamiento: enemigo oculto

El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que no está generando utilidades. Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que se venden más rápido.

JAT Vs. Producción Tradicional:

Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:

• Disminución de inventarios: El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
• Células de producción: En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.
• Mano de obra interdisciplinaria: En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JAT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.
• Gestión de la Calidad Total: El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.
• Descentralización de servicios: Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.

La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de producción, aumentando la posibilidad de dar una mejor visión a los administradores financieros para la gestión y la toma de decisiones.

En este artículo se pretende analizar como el modelo de producción Justo a Tiempo cambia las perspectivas de la empresa frente al modelo tradicional en cuanto a su parte operativa como una medida de rendimiento y productividad alejándose de lineamientos como el análisis de eficiencia o de desviaciones como estándar para los procesos productivos.  

Impacto económico:

El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales, primero desde el costo de los productos, en segundo lugar por la asignación que se haga de los costos generales de producción  y por último del mantenimiento del inventario.

El costo del producto:

Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de producción en elaborar un único producto no tienen un problema mayor en la determinación de sus costos por que estos son asignados directamente asignados al producto, esta es la ventaja que ofrece la aplicación de la metodología del justo a tiempo ya que al tener especializada la producción por producto o por grupos de productos es más fácil imputarle los costos a los artículos.

Asignación de los costos generales:

Según los lineamientos del JAT como la producción en células de producción, la mano de obra interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignación de costos es mucho más sencilla, ya que los costos son asignados únicamente al artículo que se esta produciendo en la línea. 

Lo anterior tiene explicación en que en un modelo de producción Justo a Tiempo muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos, pasan a ser directos frente a la línea productiva por la relación directa que toman en el proceso. A continuación se presenta el claro cambio que se da en la asignación de los diferentes elementos de costos para una empresa en la cual se utilizaba el sistema tradicional de producción con una que aplica el Justo a tiempo.

JAT y el mantenimiento del inventario:

En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodología del JAT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

• Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
• Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.
• Comprar a  empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
• Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
• Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
• Minimizar el costo de manutención de las materias primas.
• Evitar al máximo el desperdicio.

Atribuir los costos que son y que no son de producción a las líneas de producto, produce unos costos del producto más precisos y una mejor información para el control y la toma de decisiones

Nuevas perspectivas para medir el rendimiento:

La metodología JAT empieza por cambiar las medidas con la implantación de un modelo de producción basado en el Control de la Calidad Total (CCT), estableciendo una formulación de una mejora continua de los elementos que entran en el proceso productivo y el establecimiento de inventarios mínimos o nulos. 

La empresa al cambiar la producción de un modelo tradicional a uno Justo a Tiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas utilizadas en la evaluación del rendimiento, ya que las antiguas no se acomodan al nuevo sistema. La práctica que antes era utilizada ya no es suficiente para las nuevas medidas que se han tomado es por ello que medidas como el costo estándar que relaciona los rendimientos reales frente a los presupuestados, los informes de eficiencia y el análisis de desviaciones cambian de perspectiva frente a la gestión.

La percepción del JAT frente a los nuevos estándares de producción:

En el nuevo modelo de producción se debe tener en cuenta que los estándares cambian, ahora son utilizados para la identificación de los niveles de eficiencia, determinación de actividades que no agregan valor a los procesos de producción y para evaluar el éxito de la empresa en la baja de estos niveles.

El sistema contable de la empresa debe hacer una distinción entre los costos que añaden y los que no añaden valor, para así tomar las medidas de control necesarias para eliminar las disfunciones halladas, esto para buscar un estándar de valor añadido que tengan un costo nulo.

El modelo JAT busca concretar estándares ideales fundamentados en el principio de la mejora continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparición de nuevas tecnologías, nuevos conocimientos y otras innovaciones que cambien los objetivos productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades para la mejora.

Por último queda anotar que la implementación de un sistema Justo a Tiempo tiene que estar coordinado por todas las partes componentes que intervienen en el proceso productivo, por ello es de vital importancia que todos estén comprometidos con su instauración y con el cumplimiento de sus responsabilidades.

CONCLUSION.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad y menores costos y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los más bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o herramientas actuales, Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Esto significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administración, gerentes y trabajadores.

            Es por eso que la visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera en que las actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es imperiosa y hace fundamental la participación del funcionario o encargado financiero de la empresa en todas las decisiones que de diferentes formas afecten los niveles de rentabilidad, solvencia y liquidez. Cuando se habla de realizar diagnósticos acerca de la marcha de la compañía se está tratando sobre todos los puntos de fugas de recursos (desperdicios), sean estos en la faz productiva, financiera o comercial. Es aquí donde se ve la importancia de la planificación estratégica, conocer cuáles son las fortalezas y debilidades y cuales las amenazas y oportunidades  resulta crítico a la hora de eliminar los despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.

BIBLIOGRAFÍA

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